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離創始人最近的角色非常關鍵

作者:房晟陶(龍湖集團原執行董事)點擊次數:478   發布日期:2020-08-26

核心提示:這一兩個人體現了也實際上決定了創始人的格局。

 

 

離創始人最近的那一兩個人,體現了也實際上決定了創始人的格局。

在企業發展初期,為了生存,大家比較容易求同存異,達成階段性的志同道合??傮w來說,創始人與這一兩個人建立的還是事業共同體的關系??墒鞘喇悤r移,人會變,事情也會變。

每個人最根本的動機是不一樣的,當基本訴求得到滿足后,幾個核心人員在這方面的差異就會顯現出來。不同人的學習能力也不同,學習能力背后的生命能量更不一樣。事業在做大之后,每個人的能力、胸懷、格局、視野方面的局限性也都一覽無余。

于是,新的矛盾沖突就會出現,這種事業共同體的關系也會逐漸變化。具體來說,會呈現下面這幾種情況。

有的公司,因創始人的能力不夠,所以即使事業本身能吸引高能級人才,但創始人卻難以駕馭這樣的人才。于是,離創始人最近的那一兩個人,只能是創始人可以駕馭的、能級并不太高的人。這樣的人在能力和格局方面往往有硬傷,他們與創始人一起,就決定了公司的格局。

有的公司情況是,創始人雖然能力不錯,但他身邊那一兩個人卻沒有跟上,同時又找不到或者沒主動去找可以替代的人。于是,雖然創始人的格局和能力不錯,但做事的實際效果卻遠遠達不到想要的高度,因為創始人的很多想法都得仰仗這一兩個核心人物去落實。

更多的情況是,創始人的能力和格局本身有些硬傷,而離創始人最近的那一兩個人情況也是這樣。于是,大家只能相互將就,誰也不嫌棄誰。即使吸引到高能級人才,公司也容不下這樣的新人。

還有一種情況,即在企業的高管團隊中,形成了創始人一枝獨秀或者孤家寡人的局面,下面的高管要么頻頻更換,要么是換著法子爭寵。此時,雖然沒有那一兩個人來影響創始人的格局,但這個創始人也會因無勢均力敵者PK而受到很大局限。

另外,還有一種缺位的情況:創始人已經失去了對公司的把控力,領導團隊中出現了多個權力中心,重要的決策很難作出。

在以上這幾種情況中,創始人與那一兩個人就不再首先是事業共同體了,取而代之的是利益和命運共同體,甚至是“烏合之眾”。這樣的公司很難吸引到高能級人員,人才即便來了也很難真正融入。

離創始人最近的這一兩人,如果僅僅是能力不夠,那還相對容易處理。如果是胸懷、格局、視野上有不足,那就更難迭代了。創始人與他們的關系,是企業重要的公司治理問題,在重要性上是高于、先于公司戰略的。

能否解決好這個最重要關系的迭代問題,是對創始人成長的巨大考驗。它會考驗創始人的認知能力、關系能力及人才審美、團隊想象、工作精力等等。

有什么方法可以實現迭代?目前只能提前預防、規避問題。比如讓高層團隊盡早真正產生使命愿景,比如讓高層人員都有成長心態,或者提前設計好合情合理的退出機制。(支點雜志2020年9月刊)

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